弃卒保车,万达已不打算再好好做网络业务了

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(原标题:王的弃子) 弃卒保车,万达已不打算再好好做网络业务了

文 | 陈芳如果评选2017年中国企业裁员排行榜的话,在岁末几天搞大事情的万达必定会成为上榜的黑马。

有消息称,10日之内,万达网络科技集团(下称万达网科)两次大规模裁员,第一次裁员比例是70%,昨日爆出的比例高达95%,也就是说,6000名员工,裁撤之后只保留300人。

速度之快,力度之狠,让沉寂已久的万达电商再次受到业界的关注。

AI财经社多次向万达求证,均没有得到裁员比例是否属实的正面回答,但可以肯定的是,目前万达网科确实在大幅度裁员。

一位相关人士告诉AI财经社,为了处理裁员事件,今天万达网科的HR都快忙疯了。

一位万达网科的员工说:“我想离职,但是今天HR都忙得顾不上我。

”而万达网络科技集团总裁曲德君今早发朋友圈,则用“局部调整”来形容这次裁员事件。

万达网科的前身是万达电商,可以说是含着“金钥匙”出生,5年来坐拥全国最大商场资源的万达为其砸下百亿重金,但最终的结果却不如意,5年换了三任CEO,组建“腾百万”(腾讯、百度、万达)又悄然解散,如今还要大裁员过冬。

万达在电商的道路上为何走得如此艰难?战略多变的五年万达电商今年5岁。

但对于日新月异的电商业,却经历了太多:阿里巴巴美国上市,市值一再创新高、腾讯放弃自有电商,转而扶持京东……万达电商同样经历了很多,但却是颇为坎坷的历程。

5年时间万达电商换了三任CEO,最长的龚义涛任期2年,最短的董策还不到一年,第三任李进岭任期一年。

三任CEO对万达电商都有着自己的构想,他们想让万达电商朝着自己预期的模样发展,但可惜的是,万达并没有给他们太多的空间和时间去实现。

掌管者离开的结果是,万达电商高管大换血以及战略的不断调整。

2012年万达宣布要做电商时,万达集团董事长王健林只是确定要做,但对于怎么做却是一张白纸。

谈及在万达的那段日子,龚义涛告诉AI财经社记者:“我是光杆司令去的。

最初的3个月什么都没做,主要是确定万达电商要做什么。

弃卒保车,万达已不打算再好好做网络业务了

最近麻烦不断的王健林。

@视觉中国在万达电商的投入上,王健林最初给的预算是3.5亿元,但一场赌约让王健林变得更豪爽。

2012年度“CCTV中国经济年度人物”现场颁奖对话中,王健林和马云就电商和实体打了一个亿的赌约,次日早晨他就将电商的预算翻了三倍,直接涨到了10亿元。

但不缺钱、不缺资源的万达电商,从0到1走得却并不顺利。

龚义涛初去万达时,不仅时常要和王健林沟通万达电商发展的方向,还要不断解释一家电商公司需要怎样的人才架构。

龚义涛回忆说:“最初万达的人对产品经理没有概念,我要和他们解释,产品经理是干什么的。

”经过大半年的思索、沟通、协调后,万达电商的商业模式逐渐清晰。

当时万达电商的发展核心不是做交易,不是购物,而是为万达内部服务,提升万达商业地产的价值,核心是抓取用户和数据。

当初的计划是提升万达资产价值9%,也就是900亿元,这已经是非常可观的数字。

按照这一逻辑,龚义涛一边招人一边开干,并在2012年底上线了第一版,但却并不令人满意,这个网站最终与公众见面是一年以后。

2013年12月,万达电商首次以万汇网的身份对外亮相,该网站定位万达广场的O2O智能电子商务平台,不提供实物在线购买服务,只为用户提供万达广场最新的活动资讯、商家导购、优惠打折等服务。

为了构建O2O平台,实现线下的互联网化。

“不差钱”的万达选择免费为全国各地万达广场升级改造Wi-Fi,为购物中心的信息化埋单。

似乎一切都在有序进行,但随着龚义涛2014年4月离开后,万汇网逐渐成了万达的弃子。

虽然龚义涛一直没有透露他离开万达的真正原因,但从万达出来后他照搬了在万达的那套经营思路创办了智慧商圈,可以看出选择离开他有着诸多的无奈。

龚义涛离职后,万达马不停蹄地继续找CEO,用时3个月高薪挖来了原佳品网COO、苗联网CEO董策。

在万达电商的三任CEO中,董策在任的时间最短,但却是万达电商最高调的时期。

2014年7月走马上任的董策,在次月就迎来了万达电商史上最重大的一次合作。

当年8月29日,王健林拉来了马云的竞争对手百度CEO李彦宏、腾讯CEO马化腾,高调宣布三家五年要出资200亿元,设立万达电子商务公司,组建“腾百万”构建线上线下一体化的新商业模式。

其中,万达持股70%,百度和腾讯各持15%。

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2014年8月29日,万达集团、百度、腾讯在深圳举行战略合作签约仪式,宣布共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。

李彦宏、王健林、马化腾共同出席了签约仪式。

@视觉中国“腾百万”由董策掌管,当天的发布会也是董策首次对外亮相。

但是,从董策入职仅一个月的时间看,这么大的合作显然不是董策主导的,他只是这个合作构想的落地执行者。

董策表示,万达拥有全球最大的线下商业平台,通过与百度、腾讯两大巨头合作,万达电商将成为全球最大的O2O电商平台。

当天,他还透露,万达电商已注册一个很酷的新名字,将在万达电商全面上线之日公布。

这一发声意味着,董策弃用了万汇网,他口中很酷的飞凡网则到2015年3月底才进入试运营阶段,“腾百万”最终用飞凡网进行了落地,定位高科技智慧生活O2O开放式电商平台。

不同于万汇网,飞凡网希望打通百度和腾讯两大巨头的线上资源,来为线下服务。

其中,最大的转变是,飞凡网不仅为万达的线下商业挖潜,而是开放对接更多的外部商场。

虽然飞凡网希望腾讯和百度贡献微信和搜索等线上资源,但当其上线的时候,两家公司的产品部门发现,飞凡网的产品太差,无法对接,这种线上导流的设想未能实现。

不过,飞凡网上线没多久后,董策却突然离职了。

2015年6月3日晚,董策以照顾家人为由辞职,而原本次日他应该出现在“飞凡电商媒体沟通会”上。

董策离职后,万达用时8个月才从芒果网挖来了第三任CEO李进岭。

李进岭进入万达虽然没有弃用飞凡网的名字,但是万达电商的发展已经不同于董时期。

接近李进岭的人士告诉AI财经社记者:“李的思路是,万达电商不应该是别人做什么就做什么,他想创造一个刚性场景,把全国所有商业、写字楼的停车场全部收了,让停车全部实现线上支付,形成自己的支付体系,将微信、支付宝阻挡在门外。

因此投资ETCP就是落实的第一步。

”2016年8月1日在滴滴和优步合并的同一天,飞凡网用7亿元投资了智慧停车公司ETCP。

当时,李进岭表示,ETCP将为飞凡提供全套智慧停车解决方案,并与会员体系、积分体系对接,利用车主画像,提供更加精准的服务,优化用户体验。

可是2017年2月,李进岭也离职了。

由于挖来的三任CEO都辞职了,万达开始启用内部人来掌管飞凡,曲德君开始走到台前。

2017年10月,万达网科为飞凡新版APP举办发布会时,站台的就是曲德君。

飞凡新版APP摒弃了电商,不以“卖”而是以“逛”为新核心。

但不到两个月,万达网科就出现大规模裁员事件。

据了解,曲德君本人也将离开万达网科回归万达集团,他的接任者是在万达工作7年的万达集团副总裁兼信息中心总经理朱战备。

换一任领导就意味着发展遇到了问题,同时也会带来战略和业务的调整。

而不同的领导会任用不同的人来做事,因此万达电商的中层也常会大换血,这对万达电商这个“新生儿”来说,不是一件有利于其成长的事。

谁是真正的CEOAI财经社在采访中发现,万达电商的CEO如走马观花般来了又走,一个本质原因是万达电商并不是他们的“孩子”,对于万达电商的成长,他们没有决定权,只有建议权,这很致命。

有钱、任性的万达并不在乎电商业务的CEO会不会干得很长久,因为王健林信奉的准则是,不合适的人就换。

当被问及离开万达王健林有没有挽留时,龚义涛用:“万达人才济济,不同时期需要不同的人才。

”间接回答了。

对于电商这个新业务,万达虽然做得时间不长,但是在赌约的压力下,王健林给予了高度重视,他拉来马化腾、李彦宏组建“腾百万”就是体现之一。

王健林还曾在多次演讲中表示,与马云的赌约在他的日常工作中频繁被问及,人们很关心到2022年他和马云谁会输。

正因如此,在万达电商日常运营的过程中,王健林给予了密切关注,这让万达电商的很多业务只有得到他的同意才能进行。

这与万达其他成功的业务如商业地产等截然不同。

一位离任的万达电商高层人士透露,在万达电商当CEO是个苦差事,没有决定权。

万达电商业务如何发展?怎么发展?都是王健林说了算。

万达电商CEO不管大事小事都要向王健林汇报业务进展,他会提出具体的修改意见,拍板定调。

上述人士透露,在万达时,李进岭想要构建万达电商的刚性场景,从而与阿里巴巴、京东进行差异化竞争。

但王健林不理解这一操作模式,李进岭没有说服王健林同意他的想法,双方考虑问题不在一个层次上。

这一愿景最终没有成真。

这并不是李进岭个人的问题,龚义涛坦言,他在万达时,先与万达电商副总裁刘思军(现任大商集团总裁)及另外一个下属,商量好万达电商的工作思路,确定了后,再由刘思军写PPT,等王健林通过后,才能开干。

曾在阿里巴巴、谷歌任职的龚义涛评价说,万达的这种做法与阿里巴巴、谷歌等互联网公司截然不同。

阿里巴巴和谷歌会给员工放权,给员工充分的自由度,让每个人试,不存在PPT。

例如,他在谷歌做钱包时,一年1亿美元的预算,怎么执行谷歌不管,只考核用户数和交易笔数,让适者生存。

在阿里巴巴做速卖通时,也花了2亿美元,却从来没有算过财务模型。

与之相反,万达的创新主要靠王健林,所有事情都要写PPT,并需要得到王健林的认可。

事事都要王健林首肯的万达电商CEO们,没有了决定权,只能不断地向王健林汇报其心目中的万达电商规划,这个规划能落地几分完全取决于王健林的理解程度,而王健林却又公开说过自己不懂电商。

这也成了高薪挖过来的CEO们的无奈。

弃卒保车,万达已不打算再好好做网络业务了

北京CBD万达广场。

@视觉中国从近几年王健林的讲话中也可看出其对万达电商思路的多变。

王健林2013年表示,万达电商的发展模式是大会员、大数据,力争5年内将会员做到1亿。

2014年1月,他再次强调,万达电商重点要抓会员和数据,要采取促销手段,尽快实现会员过亿。

但7个月后王健林却反思称,万达电商不要急于花钱买会员,过分追求会员数会使万达电商误入歧途,增加会员很容易,加大抽奖力度就可以,但是活动结束后这些会员就会变成僵尸粉,这有什么用。

到了2015年,王健林总结称,万达电商最大的失误是定义在电子商务上,还是想卖东西。

到了2016年,王健林承认,过去万达O2O走了一些弯路,现在内部达成的共识是把网络金融做起来,这是万达电商业务盈利的核心。

12月19日,王健林又变了,改口称,万达线上线下融合要走人工智能的新路线。

而10月曲德君才说过未来飞凡网的发展重心,第一是个性化内容推荐;第二全场景的消费体验;第三是向朋友分享消费的过程。

基因的束缚虽然万达在电商业务上投入很多,但收效甚微。

数据显示,2017年上半年万达网络集团的收入仅为25.6亿元,在万达营收中的占比只有1.9%。

究其原因,除了王健林不放权外,还与万达的文化基因有关。

在一位曾经担任万达电商高层的人士看来,万达电商并不是一家互联网公司,虽然目前正努力在技术结构、产品、金融等方面进行努力,但采用的依然是传统的思维模式,没有互联网基因。

“这就好比你开饭店本来是东北菜,非要请四川厨师,厨师不放辣椒就不会颠勺;在中国开车走右侧道,到英属国家都是左侧一样,怎么看都别扭。

”上述人士形容说。

营收两千多亿元的万达通过近30年的努力,构建了一个以商业地产和文化产业为主的庞大商业帝国。

在王健林的统领下,万达经历了两次成功的转型升级,第一次是2000年从单一地产公司向商业地产公司转型,第二次是2006年向文化产业进军。

这两次的转型都是成功的,两大业务板块贡献了万达八成以上的营收规模,在线下拥有雄厚的资源。

在外人看来,有资源又不在乎投入的万达,做好电商业务不是一件很困难的事,但恰恰是过往的成功经验、已经形成了的文化基因束缚住了电商这个“新生儿”。

一个最为典型的例子是,龚义涛初入万达时就和王健林商量,万达电商应该让员工持股,从而激发员工的积极性,但电商领域这一普遍的做法,在王健林那却成了一道过不去的坎,至今飞凡网的员工依然无缘持有期权。

电商行业给员工期权是行业惯例,这样才能让员工跟随公司一起成长,并以此吸引优秀人才,留住优秀人才。

阿里巴巴、京东等都是如此。

但龚义涛无奈地说:“我第一天入职万达的时候,就开始争取员工期权,争取了很久,但是没有争取到。

”彼时,王健林给龚义涛的解释是,万达这么多分公司,其他公司都没有给过员工期权,万达电商不能特殊。

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在万达眼里没什么是钱买不到的,比如马德里的地标建筑西班牙大厦。

@视觉中国没有了员工期权,万达电商只能靠高薪去吸引人,这样形成的局面是,一是不能把核心人才长期留住,二是中高层并不能分享到把一件事情做成的红利。

事实上,早在2014年王健林就发现了万达电商没有互联网基因,缺乏互联网思维。

当年8月,他曾在内部研讨会上检讨称,万达所有系统必须要检讨,是否真正具备互联网思维。

在这个时代,如果不用互联网思维去做,就要被淘汰。

他希望,集团所有副总裁以上的领导,都必须要有互联网营销思维,都要思考如何利用互联网发展,如何实现O2O。

不过,王健林的努力像所有大公司常见的错误一样,希望公司整体有巨大的转变是徒劳的,根深蒂固的基因是无法改变的。

一位资深管理人士认为,在公司创新中,如果不受公司原有基因的影响,新项目必须由新团队来运作,并完全独立于原有公司,同时,还要允许这个新团队独立自主的发展。

阿里巴巴前副总裁卫哲曾就阿里巴巴的经验公开表示,创新不是被任命出来的,创新不是用钱砸出来的。

如果一个大公司任命一个能力很强的人,公司提供资源、提供资金,失败率都很高。

而万达恰恰在走这样的路,而且,任命的掌舵人还无法自主决策。

一位原万达电商核心人士透露,直到第三任CEO离开,万达电商依然缺乏互联网基因,所有业务的操作依然按照传统的思维模式进行。

制度的不适一个公司的基因与制度往往是伴生的,有什么样的基因就会随之有什么样的制度。

军人出身的王健林对自己、对公司的要求都十分严格,在万达讲究的是绝对服从,这个文化被复制到了万达电商上。

万达有着很深的王健林的烙印,他首先严于律己,其次严格要求员工。

只要不出差,每天早晨7:30他会准时出现在万达北京总部25楼办公室开启一天的办公节奏,直到天黑才会回家。

以身作则的王健林,要求万达员工必须每天早晨8:30西装革履来单位打卡上班,开启一天的超强度工作。

“万达是铁打的营盘流水的兵,虽然万达给的工资是同行的2-3倍,但是工作的强度却是同行的四五倍,这已经超出了很多人的承受范围。

一般人在万达也就能干2年,其他部门都是这样,待长了时间身体受不了。

”龚义涛坦言。

有一次龚义涛跟地产部门同事去其他城市开会,早晨出发,到地方开会,中午也没有休息时间,继续上车去其他地方开会,午饭也只是在车上吃盒饭解决,一天要去四五个地方,直到深夜2点仍然在开会。

一天的节奏不是在开会,就是在开会的路上。

从职业发展的角度看,万达这种高强度工作又没有相对应的期权激励,员工只能将其当做一个镀金的跳板,时机成熟后,再择木而栖。

而在具体的业务执行层面,万达信奉的制度考核文化,也对万达电商造成了诸多限制。

对于万达电商业务,王健林所做的要求和其他部门一样,要用数字进行考核。

王健林曾表示,万达的强执行力有赖于做好计划,并将每个指标拆分考核。

对于万达电商,王健林的要求是,具体到人才、预算、办公地点、资金投放、用户数量都要做出相对应的计划。

在做2016年工作报告时,王健林曾表示,他每次见到万达网络科技集团总裁曲德君都会叮嘱,你谁都可以忽悠,但别忽悠他。

要确保把2017年的任务完成,这样明年整体才能盈利。

弃卒保车,万达已不打算再好好做网络业务了

2016年8月25日,北京,万达集团董事长王健林出席商务峰会。

@视觉中国2017年上半年万达网络集团的活跃用户是1.91亿人;飞凡通用户8756万人;累计签约合作大型商业项目3382个;累计签约合作中小商业项目16.15万个。

这些数字是否有水分是值得商榷的。

一位资深的业内人士计算,中国的购物中心总共才5000家左右,万达自己的才一百多个,保利等大的商业地产公司又不可能交给飞凡,所以合作3000多家值得怀疑。

虽然王健林曾表示,万达电商不要急于花钱买会员,但最终飞凡还是过早地走向了按照KPI考核,追求盈利,追求上市的道路上。

在苹果IOS系统上下载飞凡,不难发现,飞凡的好评如潮,4.8的分值比京东高不少,4.25万个总评论数也比京东多得多。

“飞凡的数据都是刷的。

”这已经成为公开的秘密。

5年的不断试错王健林终于意识到,电商不是一个砸钱就能取得成功的业务,互联网也是他不熟悉的领域。

而今年风向开始往实体吹,最终有了万达网科大裁员的结局。

一位离职的万达网科员工告诉AI财经社:“不管是之前的裁员70%还是现在95%,已经说明万达没打算再好好做这个业务了,我之前的同事大部分都离开了。

”这在某种程度上可以理解为,万达对网络业务采取了战略性放弃的策略,毕竟今年万达集团自身的日子就不好过。

对于万达而言,过去当主业处于高速增长期时,可以一直养着万达网科,到处高薪挖人,但今年万达自身已处于自保的状态,为此还频频出售地产资源,缩减在万达网络上的投入也是必然之举。

白鑫 本文来源:AI财经社 责任编辑:白鑫_NT4464